La Planificación en el Proceso Administrativo en el Instituto de Deportes del Estado Portuguesa

DEFICIENCIA EN LA DIMENSIÓN DE COMUNICACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL UDS. DESDE UN ENFOQUE COMPLEJO

Liderazgo vs Gerencia

Las personas son parte de los recursos que ingresan a la organización. Estos individuos, como los otros recursos, provienen del medio ambiente organizacional junto con sus sistemas particulares de valores e ideologías. De este contingente humano emergen los gerentes de la organización. Los gerentes son, para propósito de este artículo, las personas que practican la gerencia; sin embargo, la gerencia no está siempre circunscrita al trabajo de una sola persona.

La gerencia de una organización, en el sentido de las personas que llevan a cabo la función gerencial, puede, lógicamente ser una sola persona, un grupo de personas o cualquier persona en la organización. Ninguna organización puede sobrevivir sin gerencia. Pero, sea que esta función esté desempeñada por una sola persona, un grupo de personas o por la participación democrática de cada miembro de la organización, esto una cuestión de selección (selección que ocurre dentro de las limitaciones de factores contingentes de complejidad tecnológica, tamaño organizacional, entre otros).Watson, (1994).

Entonces se evidencia la necesidad del liderazgo para orientar y asesorar los diversos procesos, comportamientos, temperamentos e identidades que están inmersas en los procesos administrativos de las organizaciones, resaltando en las principales características, rasgos o cualidades que un gerente-líder debe poseer son los siguientes: Poseer un espíritu emprendedor, una Gestión del cambio y desarrollo de la organización, Habilidades cognitivas, Habilidades interpersonales, Habilidad comunicativa, Motivación y dirección del personal, Espíritu competitivo, Integridad moral y ética, y la  Capacidad crítica y autocorrectiva.

Todo esto debido a que el gerente enfrenta muchas situaciones de incertidumbre  y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones equivocadas o llevando a la organización en la dirección incorrecta.

Por lo tanto es un tema de debate el rol del gerente-líder en las organizaciones deportivas venezolanas, debido algunos mecanismos de selección y contratación del personal, que nada tiene que ver con la comprobación de las competencias profesionales, ni las evaluaciones de desempeño con un carácter sistematizado, correctivo, estimulador y participativo. Las instituciones privadas facilitan y promueven el desarrollo de herramientas de inteligencia emocional y manejo de conflictos a partir de la gerencia del conocimiento, sin embrago las condiciones volátiles del mercado venezolano, aunado a un porcentaje de empresas nacionales dirigidas por individuos sin las suficientes herramientas, de motivación, análisis de escenarios, toma de decisiones y estrategias correctivas provocan disímiles situaciones, de deserción, violación de derechos laborales y beneficios, y calificaciones de despido realizadas de forma arbitraria.

Con relación a este planteamiento de la autora, Romero (2005) plantea que el  papel del gerente líder venezolano debe asumirse como un constructor de tareas para facilitar el desarrollo de las relaciones que mejoren los vínculos de fluidez a las organizaciones…el gerente líder debe hacer referencias de un liderazgo carismático y visionario, transformando a sus seguidores…a cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones… (p.11).

Lo cual refuerza la postura de la autora, donde debe ganarse en la libertad de toma de decisiones y participación colectiva en los temas álgidos dentro de las organizaciones, favoreciendo la construcción colectiva del conocimiento. Mostrando una correspondencia entre su postura y la definición del gerente. Definiéndose como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que está dirigiendo. De allí que resulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y transcendencia merece entrega. Alvarado (1990).

Además debe ser resaltada a facilidad que le ofrece el internet al gerente, pues cambia totalmente la manera de relacionarse de las organizaciones y los individuos, transformando la forma de los negocios, por ende también la dinámica de gerenciar los negocios y el recurso humano con el objetivo de obtener el máximo objetivo de las empresas: satisfacer los clientes metas y generar relaciones a largo plazo. Permitiendo traspasar las barreras organizacionales y acentuar la identidad de las instituciones a partir de la imagen o marca que representa el gerente líder.

En consecuencia, la efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Reyes L. (2015).  Papel del gerente líder venezolano: Gerencia vs. Liderazgo.

Romero G. (2005). Papel del gerente líder venezolano: Gerencia vs. Liderazgo. [Artículo en línea]. http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99318830004 [Consulta 2015, septiembre]

Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL.

Metodología para la Elaboración de Presupuestos

A partir de la incertidumbre social, económica y financiera que se ha globalizado en los mercados, se requieren herramientas gerenciales que garanticen el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones, para que estas mantengan los estándares de calidad y por ende su posicionamiento empresarial.

El contenido de este trabajo ofrece las generalidades y herramientas más comunes en el proceso de planeación organizacional,  ya que los presupuestos nacen de esta etapa del proceso administrativo, y ayudan a formular estrategias y políticas asociadas con los diferentes pronósticos de la actualidad empresarial, puede ser desarrollado en entidades tanto públicas como privadas.

La metodología de presupuesto describe los pasos lógicos o secuenciales para la elaboración, aprobación, ejecución y evaluación de los presupuestos.

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se tratará en la siguiente sección, una vez que hayamos considerado lo que la dirección espera de la actividad presupuestal.

Entonces el presupuesto es:

·         Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

·         La capacidad para pretender el desempeño.

·         El soporte para la asignación de recursos.

·         La capacidad para controlar el desempeño real en curso.

·         Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.

·         Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

·         Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje.

·         Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.

Puede definirse como la “expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la gerencia para un periodo específico, y una ayuda para coordinar todo aquello que se necesita para implantar dicho plan, y sirve como un proyecto a seguir por la compañía en un periodo futuro. Un presupuesto financiero cuantifica las expectativas de la administración con respecto a utilidad, flujos de efectivo, y situación financiera”. Horgren, Charles T. (2007).

Entonces, el presupuesto de la empresa es el documento donde se cuantifican las acciones a desarrollar para cumplimentar los objetivos del periodo planificado y por medio del cual se asignan responsabilidades y realiza el control de la ejecución de las acciones.

Principios del Presupuesto

Además deben contener criterios universales en la elaboración y ejecución del presupuesto, denominados Principios Presupuestarios, estos son una serie o especie de reglas que tienen como objetivo asegurar un alto grado de racionalidad en las diferentes etapas del proceso presupuestario para que el Presupuesto Público cumpla sus fines de mejor manera posible.

·        Programación: El Presupuesto debe tener el contenido y la forma de la programación.  El contenido establece que deben todos los elementos que permitan la definición y la adopción de los objetivos prioritarios.  La forma debe señalar los objetivos adoptados, las acciones necesarias a efectuarse para lograr esos objetivos.

·        Integralidad: El Presupuesto debe ser un Instrumento del sistema de Planificación, al reflejo de una política presupuestaria única y un instrumento en donde deben aparecer todos los elementos de la programación.

·        Universalidad: Todo aquello que constituye materia del Presupuesto debe ser incluido en él.

·        Exclusividad: No se debe incluir en el Presupuesto asuntos que no sean inherentes a la materia.

·        Unidad: Los Presupuestos de todas las Instituciones del Sector público deben ser elaborados, aprobados, ejecutados y evaluados con plena sujeción a la política presupuestaria única definida y adoptada por la autoridad competente.

·        Acuciosidad: Se debe tender a la fijación de objetivos posibles de alcanzar, altamente complementarios entre sí y que tengan la más alta prioridad.

·        Claridad: Si los documentos presupuestarios se expresan de manera clara y ordenada, todas las etapas del proceso pueden ser llevadas a cabo con mayor eficiencia.·        Especificación: En materia de Ingresos debe señalarse con precisión las fuentes que los originan, y en el caso de las Erogaciones, las características de los bienes y servicios que deban adquirirse.

·        Periodicidad (Anualidad): Se procura la amortización de dos posiciones externas, adoptando un período presupuestario que no sea tan amplio que imposibilite la previsión con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve que impida la realización de las correspondientes tareas.

·        Continuidad: Es necesario conjugar la anualidad con la continuidad, con plenos caracteres dinámicos.  Todas las etapas de cada ejercicio presupuestario debe apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar en cuenta las expectativas de ejercicios futuros.

·        Flexibilidad.  El Presupuesto no debe ser rígido que impida constituirse en un instrumento eficaz de administración, gobierno y planificación.  Se debe dotar a los niveles administrativos del poder suficiente de modificar los medios en provecho de los fines prioritarios del Estado.

·        Equilibrio: Los gastos no deben exceder el monto de los Ingresos.

·        Exactitud: Los Ingresos y Egresos deben ser calculados sobre bases seguras y ciertas utilizando las mejores técnicas disponibles.

·        Publicidad: El Presupuesto debe ser un documento público.

·        Especialización Cualitativa del Presupuesto: Los recursos asignados a determinados objetivos, deben ser invertidos exclusivamente a ellos (no se aplica en la actualidad).

·        Especialización Temporal: Los gastos deben ser contraídos, asignados y pagados dentro del periodo para el cual lo autorizaron.

Evaluación del entorno

Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de la inflación y la devaluación y las tasas de interés, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia mercantil las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por tanto, se impone la evaluación de parámetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de participación en el mercado donde se actúa.

El diagnóstico  incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administración, denominadas controlables, y las que no, denominadas no controlables (estas últimas representan graves riesgos o amenazas para la empresa).

Etapas de la preparación del presupuesto

Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo.

1. Preiniciación

2. Elaboración del presupuesto

3. Ejecución

4. Control

5. Evaluación

Primera etapa. Preiniciación

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones.

Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado. La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección.

Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y su comité asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean articulados.

Segunda etapa. Elaboración del presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, precediéndose según las pautas siguientes:

• En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia.

• En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.

• Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.

• Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.

• Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de pre-factibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas.

• Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales.

El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera etapa. Ejecución

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.

Cuarta etapa. Control

Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.

Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:

1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.

2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.

3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.

Quinta etapa. Evaluación

Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

Estructura del Presupuesto

El Clasificador Presupuestario de Recursos y Egresos constituye la estructura presupuestaria de los distintos conceptos de gastos, así como el ordenamiento de los datos estadísticos mediante los cuales se resumen, consolidan y organizan las estadísticas presupuestarias con el fin de generar elementos de juicio para la planificación de las políticas económicas y presupuestarias, facilitar el análisis de los efectos económicos y sociales de las actividades del sector público y su impacto en la economía o en sectores particulares de la misma, y hacer posible la formulación y ejecución financiera del presupuesto.

Dentro de sus principales objetivos se encuentran:

 Identificar y registrar la totalidad de los flujos de origen y aplicación de los recursos financieros.

 Interrelacionar y presentar la información presupuestaria sobre bases homogéneas y confiables, facilitando la integración de los sistemas de administración financiera del Estado.

 Registrar por partida simple y por partida doble, toda transacción económica y financiera, haciendo posible la modernización y una mayor transparencia de la gestión pública.

 Realizar el seguimiento periódico de la ejecución presupuestaria de pagos, de inversiones y de crédito público, así como el cierre legal del presupuesto.

Este instrumento comprende dos grandes grupos de cuentas a saber:

3.00.00.00.00 Recursos

4.00.00.00.00 Egresos

Cada grupo de cuenta básica, mantendrá sus cuatro niveles de desagregación identificados por códigos numéricos de ocho posiciones, y por la clasificación, denominación y  descripción de las respectivas cuentas.

El grupo de cuentas 3.00.00.00.00 referidas a los Recursos permite identificar los diferentes niveles en ramos y en subramos genéricos, específicos y sub-específicos:

3.X.00.00.00 Ramo

3.X.X.00.00 Subramo

3.X.X.X.00 Específico

3.X.X.X.X Sub-específico

El grupo de cuentas 4.00.00.00.00 referidas a los Egresos permite identificar los diferentes niveles en partidas, genéricas, específicas y sub-específicas

4.X.00.00.00 Partida

4.X.X.00.00 Genérica

4.X.X.X.00 Específica

4.X.X.00.X Sub-específica

CONCLUSIONES

1- La elaboración del presupuesto como parte del proceso de planificación empresarial en sus diferentes apartados permite cuantificar los objetivos y metas de la actividad productiva, económica y financiera de la empresa, para el año planificado.

2- El presupuesto es un documento que resulta de mucha utilidad para la dirección y administración de la actividad empresarial; y su desglose en periodos menores de tiempo, que contribuye al control y la toma de acciones para las correcciones en caso de desviaciones con respecto a lo planificado.

BIBLIOGRAFÍA

Contabilidad de Costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Horngren, Charles T. (Pág. 181)

Gómez Rondón, Francisco (1992) Presupuesto (Teoría y práctica integral, resuelta y aplicada) Venezuela fondo Editorial del Licdo. Francisco Gómez Rondón.

Peña Yulemi (1994), Elementos conceptuales del presupuesto. Disponible en: http://contabilidad-recursosfin-uds.blogspot.com/2014/06/elementos-conceptuales-del-presupuesto.html

Clasificador Presupuestario de Ingresos y Egresos 2016. Disponible en: http://www.onapre.gob.ve/index.php/publicaciones/descargas/finish/30-clasificadores-presupuestarios/600-clasificador-presupuestario-ano-2016

Sistema Presupuestario

En  la administración es necesario aplicar la función de la planeación para estimar las acciones que deben realizar las organizaciones,  de forma tal que se cumplan las actividades relacionadas con la razón social de la misma. De esta forma la organización no pierde el rumbo, pudiendo elevar la competitividad empresarial y garantizando un nicho en el mercado.

En la medida que la incertidumbre del mercado repercute de forma negativa en los resultados de la empresa, se requiere de un mayor número de operaciones con un orden establecido, entonces estas operaciones deben proyectarse así como el financiamiento necesario para ejecutarlas, para evitar las improvisaciones innecesarias que deterioren la toma de decisiones.

Se establece por primera vez el presupuesto como herramienta en la revolución industrial, en Inglaterra a fines del siglo XVIII El ministro de Finanzas realizó la apertura de El Presupuesto, en el que basaron  sus planes, los gastos posibles y su control.  Sin embargo no es hasta 1925, que en E.U.A se inicia la evolución y madurez del presupuesto, ya que la iniciativa privada comienza a observar que puede utilizarlos para controlar mejor sus gastos, en concordancia con el rápido crecimiento económico y de las nuevas formas de organización propias de la creciente industria; aprobándose la Ley del Presupuesto Nacional, y estableciéndolo como instrumento de la administración oficial.

Iniciándose la aplicación de un buen método de plantación empresarial; cuya eficacia pronto se hizo patente. Habiéndose integrado, con el correr del tiempo, un cuerpo doctrinal conocido como Control Presupuestal. A partir de esta época se exportó a América, Europa, básicamente a Francia y Alemania.

DESARROLLO

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada individuo sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas.

“Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la gerencia para un periodo específico, y una ayuda para coordinar todo aquello que se necesita para implantar dicho plan, y sirve como un proyecto a seguir por la compañía en un periodo futuro. Un presupuesto financiero cuantifica las expectativas de la administración con respecto a utilidad, flujos de efectivo, y situación financiera”. Horngren, Charles T. (2007) Pág. 181.

Según Burbano es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

Por ende es una proyección de acciones a acometer por las organizaciones para garantizar el cumplimiento de los objetivos institucionales, donde se reflejan los objetivos, la justificación, los responsables y las necesidades, considerándose una ley de implementación ya una vez garantizado el financiamiento para la ejecución del mismo.

Funciones administrativas del presupuesto

Previsión-planeación, permite disponer de los convenientes para atender a tiempo las necesidades presumibles.

Organización-facilita la estructuración de las relaciones entre funciones, niveles, y actividades.

Coordinación-dirección, este equilibra las diferentes secciones que integran la organización.

Control-acción de apreciación si los planes y objetivos se están cumpliendo.

La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización., El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

Principios del Presupuesto

v  Programación

ü  Contenido

ü  Forma

v  Integralidad

v  Universalidad

v  Exclusividad

v  Unidad

v  Acuciosidad

v  Claridad

v  Especificación

v  Periodicidad

v  Continuidad

v  Flexibilidad

v  Equilibrio

Ventajas del presupuesto

ü  Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables, ayudando a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización

ü  Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

ü  Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

ü  Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

ü  Sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

ü  Las duplicaciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

Limitaciones de los presupuestos:

1. La incapacidad de la dirección para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados.
2. Se basa en estimaciones.
3. Requiere un continuo monitoreo para el control, evaluación y ajuste.

4. La falta de respaldo por parte de la dirección al sistema presupuestal. La dirección general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido.

5. La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo.

 6. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos.

Clasificación

Para Sarmiento (1999), la clasificación más acertada de los tipos de presupuestos sería la siguiente:

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1) Según la flexibilidad, 2) Según el periodo de tiempo que cubren, 3) Según el campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Según el sector en el cual se utilicen.

Según la flexibilidad:

Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

Según el periodo de tiempo:

A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

 A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

Según el campo de aplicación en la empresa:

De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.

Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

 Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

 Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el “presupuesto de presupuestos”.

Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

Según el sector de la economía en el cual se utilizan:

Presupuestos del Sector Público: Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas particulares. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

Diferencias entre el sector público y privado.

Peña (2014)

Diferencias entre periodos y subperíodos presupuestarios

El periodo presupuestario es l espacio de tiempo que cubre cada presupuesto y suele ser de un año de duración. De acuerdo a la clase de empresa y a las condiciones reinantes, tal período puede cubrir un semestre y subdividirse en sub períodos de trimestres, de meses o semanas. El período sería entonces el lapso de tiempo escogido como base, y a los sub p períodos las partes en que se hubieren divido el período. (Gómez, 1992 Pág. 1-5).

BIBLIOGRAFÍA

Burbano Ruiz, Jorge E. (1999), Presupuesto enfoque moderno de planeación de re cursos. Colombia Editorial Mc Graw Hill.

Contabilidad de Costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Horngren, Charles T. (Pág. 181)

Gomez Rondón, Francisco (1992) Presupuesto (Teoría y práctica integral, resuelta y aplicada) Venezuela fondo Editorial del Licdo. Francisco Gómez Rondón.

Peña Yulemi (1994), Elementos conceptuales del presupuesto. Disponible en: http://contabilidad-recursosfin-uds.blogspot.com/2014/06/elementos-conceptuales-del-presupuesto.html