A
partir de la incertidumbre social, económica y financiera que se ha globalizado
en los mercados, se requieren herramientas gerenciales que garanticen el
cumplimiento de los objetivos de las organizaciones, para que estas mantengan
los estándares de calidad y por ende su posicionamiento empresarial.
El
contenido de este trabajo ofrece las generalidades y herramientas más comunes
en el proceso de planeación organizacional, ya que los presupuestos nacen de esta etapa
del proceso administrativo, y ayudan a formular estrategias y políticas
asociadas con los diferentes pronósticos de la actualidad empresarial, puede
ser desarrollado en entidades tanto públicas como privadas.
La
metodología de presupuesto describe los pasos lógicos o secuenciales para la
elaboración, aprobación, ejecución y evaluación de los presupuestos.
Las
funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia
dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el
uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de
factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema
empresarial. Este tema se tratará en la siguiente sección, una vez que hayamos
considerado lo que la dirección espera de la actividad presupuestal.
Entonces
el presupuesto es:
·
Una herramienta analítica, precisa y
oportuna.
·
La capacidad para pretender el
desempeño.
·
El soporte para la asignación de
recursos.
·
La capacidad para controlar el desempeño
real en curso.
·
Advertencias de las desviaciones
respecto a los pronósticos.
·
Indicios anticipados de las
oportunidades o de los riesgos venideros.
·
Capacidad para emplear el desempeño
pasado como guía o instrumento de aprendizaje.
·
Concepción comprensible, que conduzca a
un consenso y al respaldo del presupuesto anual.
Puede
definirse como la “expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la
gerencia para un periodo específico, y una ayuda para coordinar todo aquello
que se necesita para implantar dicho plan, y sirve como un proyecto a seguir
por la compañía en un periodo futuro. Un presupuesto financiero cuantifica las
expectativas de la administración con respecto a utilidad, flujos de efectivo,
y situación financiera”. Horgren, Charles T. (2007).
Entonces,
el presupuesto de la empresa es el documento donde se cuantifican las acciones
a desarrollar para cumplimentar los objetivos del periodo planificado y por
medio del cual se asignan responsabilidades y realiza el control de la
ejecución de las acciones.
Principios del Presupuesto
Además
deben contener criterios universales en la elaboración y ejecución del
presupuesto, denominados Principios Presupuestarios, estos son una serie o
especie de reglas que tienen como objetivo asegurar un alto grado de
racionalidad en las diferentes etapas del proceso presupuestario para que el
Presupuesto Público cumpla sus fines de mejor manera posible.
· Programación: El Presupuesto debe tener
el contenido y la forma de la programación.
El contenido establece que deben todos los elementos que permitan la
definición y la adopción de los objetivos prioritarios. La forma debe señalar los objetivos
adoptados, las acciones necesarias a efectuarse para lograr esos objetivos.
· Integralidad: El Presupuesto debe ser
un Instrumento del sistema de Planificación, al reflejo de una política
presupuestaria única y un instrumento en donde deben aparecer todos los
elementos de la programación.
· Universalidad: Todo aquello que
constituye materia del Presupuesto debe ser incluido en él.
· Exclusividad: No se debe incluir en el
Presupuesto asuntos que no sean inherentes a la materia.
· Unidad: Los Presupuestos de todas las
Instituciones del Sector público deben ser elaborados, aprobados, ejecutados y
evaluados con plena sujeción a la política presupuestaria única definida y
adoptada por la autoridad competente.
· Acuciosidad: Se debe tender a la
fijación de objetivos posibles de alcanzar, altamente complementarios entre sí
y que tengan la más alta prioridad.
· Claridad: Si los documentos
presupuestarios se expresan de manera clara y ordenada, todas las etapas del
proceso pueden ser llevadas a cabo con mayor eficiencia.· Especificación: En materia de Ingresos
debe señalarse con precisión las fuentes que los originan, y en el caso de las
Erogaciones, las características de los bienes y servicios que deban
adquirirse.
· Periodicidad (Anualidad): Se procura la
amortización de dos posiciones externas, adoptando un período presupuestario
que no sea tan amplio que imposibilite la previsión con cierto grado de
minuciosidad, ni tan breve que impida la realización de las correspondientes
tareas.
· Continuidad: Es necesario conjugar la
anualidad con la continuidad, con plenos caracteres dinámicos. Todas las etapas de cada ejercicio
presupuestario debe apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar
en cuenta las expectativas de ejercicios futuros.
· Flexibilidad. El Presupuesto no debe ser rígido que impida
constituirse en un instrumento eficaz de administración, gobierno y
planificación. Se debe dotar a los
niveles administrativos del poder suficiente de modificar los medios en
provecho de los fines prioritarios del Estado.
· Equilibrio: Los gastos no deben exceder
el monto de los Ingresos.
· Exactitud: Los Ingresos y Egresos deben
ser calculados sobre bases seguras y ciertas utilizando las mejores técnicas
disponibles.
· Publicidad: El Presupuesto debe ser un
documento público.
· Especialización Cualitativa del
Presupuesto: Los recursos asignados a determinados objetivos, deben ser
invertidos exclusivamente a ellos (no se aplica en la actualidad).
· Especialización Temporal: Los gastos
deben ser contraídos, asignados y pagados dentro del periodo para el cual lo
autorizaron.
Evaluación del entorno
Como
ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos
se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los competidores
nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los
canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las
instituciones financieras, el comportamiento de la inflación y la devaluación y
las tasas de interés, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas
tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia
mercantil las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas
y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por
tanto, se impone la evaluación de parámetros como la imagen de marca, los
gustos y las preferencias de los consumidores, las habilidades de la fuerza de
ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias
de participación en el mercado donde se actúa.
El
diagnóstico incorpora dos clases de
variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa:
las que dependen de la administración, denominadas controlables, y las que no,
denominadas no controlables (estas últimas representan graves riesgos o
amenazas para la empresa).
Etapas de la preparación del
presupuesto
Si
se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de
planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su
preparación, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de
implementarlo.
1.
Preiniciación
2.
Elaboración del presupuesto
3.
Ejecución
4.
Control
5.
Evaluación
Primera etapa. Preiniciación
En
esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar
la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,
márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se
efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección
y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a
sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que
exista objetividad al tomar decisiones.
Selección
de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación Selección
de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado. La
escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento
interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados
por la dirección.
Los
objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y su
comité asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo y
operativo. Las jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes, sin
pasar por alto que como los diversos niveles organizacionales no son islas y
hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean articulados.
Segunda etapa. Elaboración del
presupuesto
Con
base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión
monetaria en términos presupuestales, precediéndose según las pautas siguientes:
•
En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los
volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el
alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los
medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia.
•
En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar,
según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
•
Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan
las compras en términos cuantitativos y monetarios.
•
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según
los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que
gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos
humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes
administrativos y operativos.
•
Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial
relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las
exigencias financieras pertinentes a los estudios de pre-factibilidad o de
factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a
la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la
estructura, o en empresas consultoras contratadas.
•
Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la
información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones
adicionales.
El
presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los
comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y
discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y
difundirlo.
Tercera etapa. Ejecución
En
el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en
marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los
objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor,
debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo
eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su
disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En
esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar
colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos
consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución
periódicos.
Cuarta etapa. Control
Si
el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y
cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso
sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta
qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida.
Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los
pronósticos con la realidad.
Las
actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
1.
Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la
cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios
deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras
expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del
control.
2.
Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3.
Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como
ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los
coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que
realizan negocios internacionales.
Quinta etapa. Evaluación
Al
culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los
resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales
y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes
como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en
presupuestos.
Estructura del Presupuesto
El
Clasificador Presupuestario de Recursos y Egresos constituye la estructura presupuestaria
de los distintos conceptos de gastos, así como el ordenamiento de los datos
estadísticos mediante los cuales se resumen, consolidan y organizan las
estadísticas presupuestarias con el fin de generar elementos de juicio para la
planificación de las políticas económicas y presupuestarias, facilitar el
análisis de los efectos económicos y sociales de las actividades del sector
público y su impacto en la economía o en sectores particulares de la misma, y
hacer posible la formulación y ejecución financiera del presupuesto.
Dentro
de sus principales objetivos se encuentran:
Identificar y registrar la totalidad de los flujos de origen y aplicación de
los recursos financieros.
Interrelacionar y presentar la información presupuestaria sobre bases
homogéneas y confiables, facilitando la integración de los sistemas de administración
financiera del Estado.
Registrar por partida simple y por partida doble, toda transacción económica y
financiera, haciendo posible la modernización y una mayor transparencia de la
gestión pública.
Realizar el seguimiento periódico de la ejecución presupuestaria de pagos, de inversiones
y de crédito público, así como el cierre legal del presupuesto.
Este
instrumento comprende dos grandes grupos de cuentas a saber:
3.00.00.00.00
Recursos
4.00.00.00.00
Egresos
Cada
grupo de cuenta básica, mantendrá sus cuatro niveles de desagregación
identificados por códigos numéricos de ocho posiciones, y por la clasificación,
denominación y descripción de las
respectivas cuentas.
El
grupo de cuentas 3.00.00.00.00 referidas a los Recursos permite identificar los
diferentes niveles en ramos y en subramos genéricos, específicos y
sub-específicos:
3.X.00.00.00
Ramo
3.X.X.00.00
Subramo
3.X.X.X.00
Específico
3.X.X.X.X
Sub-específico
El
grupo de cuentas 4.00.00.00.00 referidas a los Egresos permite identificar los
diferentes niveles en partidas, genéricas, específicas y sub-específicas
4.X.00.00.00
Partida
4.X.X.00.00
Genérica
4.X.X.X.00
Específica
4.X.X.00.X
Sub-específica
CONCLUSIONES
1-
La elaboración del presupuesto como parte del proceso de planificación
empresarial en sus diferentes apartados permite cuantificar los objetivos y
metas de la actividad productiva, económica y financiera de la empresa, para el
año planificado.
2-
El presupuesto es un documento que resulta de mucha utilidad para la dirección
y administración de la actividad empresarial; y su desglose en periodos menores
de tiempo, que contribuye al control y la toma de acciones para las
correcciones en caso de desviaciones con respecto a lo planificado.
BIBLIOGRAFÍA
Contabilidad
de Costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales.
Horngren, Charles T. (Pág. 181)
Gómez Rondón, Francisco (1992)
Presupuesto (Teoría y práctica integral, resuelta y aplicada) Venezuela fondo
Editorial del Licdo. Francisco Gómez Rondón.
