Gestión Deportiva- UDS

Gestión Deportiva- UDS

domingo, 11 de septiembre de 2016

El liderazgo como competencia profesional que desarrolla la resiliencia organizacional en egresados de la Universidad Deportiva del Sur


La principal aspiración del egresado universitario, es garantizar una contratación en su área de formación en el plazo inmediato, así durante la formación profesional deben ser valores a desarrollar la empleabilidad a través de la formación de competencias y habilidades profesionales facilitando la capacidad para encontrar empleo y adaptarse al mercado laboral. La saturación del mercado laboral por factores como la altaprofesionalización, las migraciones, las crisis sociales y económicas, la mano de obra barata por la externalización de los costos, inciden en la empleabilidad de los egresados universitarios, aunado a esto, los limitados estudios de la demanda de las carreras en las áreas geográficas y la apertura de estas carreras en diversos centros de estudios sin un estudio prospectivo o de escenarios laborales, colapsan las ya limitadas opciones de empleo.


Las organizaciones deportivas de cualquier nivel o disciplina también son elementos susceptibles a las transformaciones del entorno organizacional y de las crisis sociales, económicas, financieras, laborales, demográficas, etc, analizando que estas institucionesprocesos y sistemas se componen de individuos, y hacia ellos debe concentrarse la fuerza necesaria para hacer frente de forma exitosa a la incertidumbre. Para Hervé Sérieyx (1993) en "la sociedad el cambio se vuelve una regla y la estabilidad una excepción". Entonces la incertidumbre según Galbraith (1977) es la diferencia entre la cantidad de información requerida para realizar una tarea y la que realmente se tiene, de lo anterior se deprenden según el autor mencionado, tres componentes: la falta de información sobre los factores del entorno asociados a la toma de decisiones, el desconocimiento de los resultados de la decisión, y por último la inhabilidad para determinar probabilidades sobre cómo los factores del entorno influenciarán el éxito o fracaso de los resultados de la toma de decisión.

Las crisis son cambios bruscos o alteraciones en algún suceso, estos no son acontecimientos positivos o negativos, todo dependerá de las herramientas que tengan los individuos que están involucrados en las mismas, su percepción del entorno y el manejo de la incertidumbre. En griego la crisis (derivado de krísis "decisión", del verbo kríno "yo decido, separo, juzgo", designa el momento en que se produce un cambio muy marcado en algo o en una situación. También del latín crisis, a su vez del griego ???s??, es una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución; Si los cambios son profundos, súbitos y violentos, y sobre todo traen consecuencias trascendentales, van más allá de una crisis y se pueden denominar revolución.

Según Winston Churchill: "Toda crisis es mitad un fracaso y mitad una oportunidad", y la idea no es aseverar que las crisis traen cambios favorecedores para todos, sino sólo para aquellos que deciden salir de la zona de confort, convertir el nuevo aprendizaje en una experiencia, y la experiencia en una oportunidad de desarrollo. Pero para lograr esa transformación se requiere del acompañamiento de otros individuos, ya sea como dirigente de una organización, como emprendedor, como responsable de un equipo que realiza una tarea o un proceso; por lo tanto se deben desarrollar líderes en las universidades que convenzan, enamoren, comuniquen, y se involucren con el desarrollo de oportunidades en la sociedad a partir de las crisis.




domingo, 14 de agosto de 2016

Análisis del perfil de egreso del programa de formación Gestión Tecnológica del Deporte de la UDS

El avance acelerado de la sociedad, así como en el campo de la ciencia y la tecnología, influye en que muchos de estos centros docentes se queden relegados con respecto al desarrollo social. En este sentido sé señala que dentro de los principales retos a los cuales se enfrentan las Universidades se encuentran "la capacidad de los sistemas educativos para convertirse en factores claves del desarrollo y para adaptarse a la evolución de la sociedad, la habilidad para relacionarse con el Estado, así como la difusión de los valores de apertura a los demás y entendimiento mutuo".
Según la UNESCO existen tres aspectos claves que determinan la posición estratégica de la Educación Superior en la sociedad contemporánea, "la pertinencia social, la calidad de los servicios y la internacionalización del conocimiento", Vidal Moreno (2001), aspectos que están estrechamente relacionados con el vínculo que debe existir entre la Universidad y la Sociedad.

Peter Drucker (2004), refiere que la búsqueda continua de mayores estándares de calidad en las organizaciones del siglo XXI pasa por tomar en consideración que el principal insumo es el ser humano. En el marco de la sociedad del conocimiento es esté el principal recurso. Lo cual reafirma que su provecho no sólo es de vital importancia para el hombre sino también su adquisición y desarrollo pleno. El área deportiva, dada su complejidad y dinamismo, requiere estrictamente de dirección, control, organización y administración. Es por ello, que la gerencia, cada día se afianza más como un factor determinante dentro del deporte a nivel mundial. Pero para esto, debe reconocerse de manera sincera que el manejo y dirección de una institución u organización deportiva esté en manos de personal formado debidamente en gestión y marketing deportivo.

El paulatino crecimiento del mundo deportivo, ha dejado como consecuencia a su vez, que aumente la demanda de especialista y profesionales propios del área deportiva en el ámbito gerencial y administrativo. Esto exige a las instituciones educativas, la correcta formación y especialización de estudiantes que satisfagan de manera óptima esa latente demanda en el mercado laboral acorde con las nuevas realidades mundiales y sin dejar de lado su papel de servidor social.


Hacer seguimiento a los egresados de la educación superior es una tendencia creciente en países que buscan mejorar la calidad y la pertinencia de los programas académicos. Los sistemas de información suministran insumos que están usando las instituciones, el sector productivo, el gobierno y los estudiantes para tomar decisiones. Los estudios de egresados constituyen una herramienta básica para la mejora y actualización permanente de los planes y programas de estudio, y para la definición de políticas de desarrollo institucional en los niveles estatal, regional y nacional. La Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) conjuntamente con la Universidad Autónoma de Tamaulipas publicaron un Esquema básico para estudios de egresados.

La Universidad Deportiva del Sur (UDS), es la única casa de estudio de educación universitaria en Venezuela, donde se forman profesionales capacitados específicamente en gerencia deportiva, por lo que, en teoría, estos egresados deberían ejercer su profesión sin ningún tipo de problema. Sin embargo, esta importante distinción no refleja lo que debería ser en sí, cómo, por ejemplo: la ocupación de puestos de trabajo en el ámbito de la gerencia o dirección deportiva por los egresados con dicho perfil, sobre todo en una población que clama por el buen y correcto manejo del deporte y perseguir así con más precisión las metas trazadas.

Entre los programas de formación universitaria que se ofrecen en la Institución, está la carrera Gestión Tecnológica del Deporte, la cual, en teoría describe: "Forma profesionales con capacidades, habilidades, destrezas, actitudes y valores para planificar, organizar, ejecutar y controlar la gestión del deporte aplicando las tecnologías de información y comunicación. Contribuirá a la formación de un gerente de procesos de la actividad física, deportiva y recreativa a través de la aplicación de las tecnologías de información y comunicación a la gestión económico-administrativa, personal, producción, uso y mantenimiento de la infraestructura, oferta de las instalaciones, promociónmercadeo y control de los procesos de planificación, organización, desarrollo y evaluación propios de su gestión".

Instrumento 1 dirigido a los egresados de las dos primeras cohortes del programa de formación de gestión tecnológica del deporte para determinar la ubicación laboral actual

ANÁLISIS GRÁFICO
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Fuente: Elaboración propia de los autores (2015)
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Fuente: Elaboración propia de los autores (2015)
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Fuente: Elaboración propia de los autores (2015)


INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS INTEGRANTES DE LA COMISIÓN DE CURRÍCULO DE LA UNIVERSIDAD DEPORTIVA DEL SUR PARA DETERMINAR EL NIVEL DE SEGUIMIENTO QUE SE REALIZA A LOS EGRESADOS DEL PF DE GESTIÓN TECNOLÓGICA DEL DEPORTE
ANÁLISIS GRÁFICO
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Fuente: Elaboración propia de los autores (2015)
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Fuente: Elaboración propia de los autores (2015)
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Fuente: Elaboración propia de los autores (2015)
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Fuente: Elaboración propia de los autores (2015)

Conclusiones

Del mismo modo y basado en el estudio de los datos recolectados se pudo concluir según la base del análisis de la información obtenida que:
  • La mayor parte de los egresados de la primera promoción de la Universidad Deportiva del Sur del programa de formación Gestión Tecnológica del Deporte insertados en el campo laboral no coincide con su perfil profesional, esto como tal genera en los mismos incomodidad en su área de trabajo, una inadecuada atención de los grupos abordados, desinterés en acciones laborales asignadas y finalmente bajo rendimiento de las organizaciones deportivas.
  • La inserción laboral adecuada de los egresados del programa de formación de Gestión Tecnológica del Deporte se puede cumplir de manera cabal a través de la elaboración de un sistema de acciones, este a su vez contara con una serie de etapas que permitirán integrar a este grupo etario en organizaciones donde en realidad puedan ejercer funciones y aplicar conocimientos obtenidos de acuerdo con su perfil profesional.
  • Seguimiento continuo a los egresados del programa de formación de Gestión Tecnológica del Deporte debido a que en el diagnóstico realizado el 67% del departamento de currículo de la Universidad Deportiva del Sur entrevistado manifestó que este trabajo nunca se realiza, además de ello el 100% de la población de egresados entrevistado manifestó que nunca realizan este trabajo.
  • Esta es la primera fase del Proyecto Observatorio Laboral Deportivo UDS, desarrollado por docentes y egresados de la Universidad Deportiva del Sur.

Bibliografía

Acosta, R. (2004). Dirección, Gestión y Administración de las 0rganizaciones Deportivas. Paidotribo: Barcelona.
Añorga Morales,(2001) Julia. Resultados de la evaluación de impacto. Educación Avanzada. Soporte magnético.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999).
Camarena B, Velarde D (2009),."Educación superior y mercado laboral: vinculación y pertinencia social ¿Por qué? y ¿Para qué?". http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0188-45572009000300005
Carvajal B, Carvajal M, (2010). "Universidad y entorno laboral: Visión prospectiva de la educación superior desde la perspectiva de las competencias laborales". http://biblo.una.edu.ve/ojs/index.php/IIE/article/view/1078
Tomo del Diseño Curricular de la Licenciatura en Gestión Tecnológica del Deporte. Universidad Deportiva del Sur. Soporte Físico.
Vidal, Moreno, Mario (2001). La evaluación institucional y el mejoramiento de la calidad de los procesos universitarios.- Hacia una excelencia académica. Tesis en opción al título de Dr. en Ciencias de la Educación. Instituto Superior Pedagógico Enrique José Varona.

viernes, 8 de abril de 2016

La Planificación en el Proceso Administrativo en el Instituto de Deportes del Estado Portuguesa















DEFICIENCIA EN LA DIMENSIÓN DE COMUNICACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL UDS. DESDE UN ENFOQUE COMPLEJO



Liderazgo vs Gerencia

Las personas son parte de los recursos que ingresan a la organización. Estos individuos, como los otros recursos, provienen del medio ambiente organizacional junto con sus sistemas particulares de valores e ideologías. De este contingente humano emergen los gerentes de la organización. Los gerentes son, para propósito de este artículo, las personas que practican la gerencia; sin embargo, la gerencia no está siempre circunscrita al trabajo de una sola persona.
La gerencia de una organización, en el sentido de las personas que llevan a cabo la función gerencial, puede, lógicamente ser una sola persona, un grupo de personas o cualquier persona en la organización. Ninguna organización puede sobrevivir sin gerencia. Pero, sea que esta función esté desempeñada por una sola persona, un grupo de personas o por la participación democrática de cada miembro de la organización, esto una cuestión de selección (selección que ocurre dentro de las limitaciones de factores contingentes de complejidad tecnológica, tamaño organizacional, entre otros).Watson, (1994).
Entonces se evidencia la necesidad del liderazgo para orientar y asesorar los diversos procesos, comportamientos, temperamentos e identidades que están inmersas en los procesos administrativos de las organizaciones, resaltando en las principales características, rasgos o cualidades que un gerente-líder debe poseer son los siguientes: Poseer un espíritu emprendedor, una Gestión del cambio y desarrollo de la organización, Habilidades cognitivas, Habilidades interpersonales, Habilidad comunicativa, Motivación y dirección del personal, Espíritu competitivo, Integridad moral y ética, y la  Capacidad crítica y autocorrectiva.
Todo esto debido a que el gerente enfrenta muchas situaciones de incertidumbre  y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones equivocadas o llevando a la organización en la dirección incorrecta.
Por lo tanto es un tema de debate el rol del gerente-líder en las organizaciones deportivas venezolanas, debido algunos mecanismos de selección y contratación del personal, que nada tiene que ver con la comprobación de las competencias profesionales, ni las evaluaciones de desempeño con un carácter sistematizado, correctivo, estimulador y participativo. Las instituciones privadas facilitan y promueven el desarrollo de herramientas de inteligencia emocional y manejo de conflictos a partir de la gerencia del conocimiento, sin embrago las condiciones volátiles del mercado venezolano, aunado a un porcentaje de empresas nacionales dirigidas por individuos sin las suficientes herramientas, de motivación, análisis de escenarios, toma de decisiones y estrategias correctivas provocan disímiles situaciones, de deserción, violación de derechos laborales y beneficios, y calificaciones de despido realizadas de forma arbitraria.
Con relación a este planteamiento de la autora, Romero (2005) plantea que el  papel del gerente líder venezolano debe asumirse como un constructor de tareas para facilitar el desarrollo de las relaciones que mejoren los vínculos de fluidez a las organizaciones…el gerente líder debe hacer referencias de un liderazgo carismático y visionario, transformando a sus seguidores…a cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones… (p.11).
Lo cual refuerza la postura de la autora, donde debe ganarse en la libertad de toma de decisiones y participación colectiva en los temas álgidos dentro de las organizaciones, favoreciendo la construcción colectiva del conocimiento. Mostrando una correspondencia entre su postura y la definición del gerente. Definiéndose como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que está dirigiendo. De allí que resulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y transcendencia merece entrega. Alvarado (1990).
Además debe ser resaltada a facilidad que le ofrece el internet al gerente, pues cambia totalmente la manera de relacionarse de las organizaciones y los individuos, transformando la forma de los negocios, por ende también la dinámica de gerenciar los negocios y el recurso humano con el objetivo de obtener el máximo objetivo de las empresas: satisfacer los clientes metas y generar relaciones a largo plazo. Permitiendo traspasar las barreras organizacionales y acentuar la identidad de las instituciones a partir de la imagen o marca que representa el gerente líder.

En consecuencia, la efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Reyes L. (2015).  Papel del gerente líder venezolano: Gerencia vs. Liderazgo.
Romero G. (2005). Papel del gerente líder venezolano: Gerencia vs. Liderazgo. [Artículo en línea]. http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99318830004 [Consulta 2015, septiembre]

Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL.

Metodología para la Elaboración de Presupuestos


A partir de la incertidumbre social, económica y financiera que se ha globalizado en los mercados, se requieren herramientas gerenciales que garanticen el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones, para que estas mantengan los estándares de calidad y por ende su posicionamiento empresarial.
El contenido de este trabajo ofrece las generalidades y herramientas más comunes en el proceso de planeación organizacional,  ya que los presupuestos nacen de esta etapa del proceso administrativo, y ayudan a formular estrategias y políticas asociadas con los diferentes pronósticos de la actualidad empresarial, puede ser desarrollado en entidades tanto públicas como privadas.
La metodología de presupuesto describe los pasos lógicos o secuenciales para la elaboración, aprobación, ejecución y evaluación de los presupuestos.

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se tratará en la siguiente sección, una vez que hayamos considerado lo que la dirección espera de la actividad presupuestal.
Entonces el presupuesto es:
·         Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
·         La capacidad para pretender el desempeño.
·         El soporte para la asignación de recursos.
·         La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
·         Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
·         Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
·         Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje.
·         Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.
Puede definirse como la “expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la gerencia para un periodo específico, y una ayuda para coordinar todo aquello que se necesita para implantar dicho plan, y sirve como un proyecto a seguir por la compañía en un periodo futuro. Un presupuesto financiero cuantifica las expectativas de la administración con respecto a utilidad, flujos de efectivo, y situación financiera”. Horgren, Charles T. (2007).
Entonces, el presupuesto de la empresa es el documento donde se cuantifican las acciones a desarrollar para cumplimentar los objetivos del periodo planificado y por medio del cual se asignan responsabilidades y realiza el control de la ejecución de las acciones.
Principios del Presupuesto
Además deben contener criterios universales en la elaboración y ejecución del presupuesto, denominados Principios Presupuestarios, estos son una serie o especie de reglas que tienen como objetivo asegurar un alto grado de racionalidad en las diferentes etapas del proceso presupuestario para que el Presupuesto Público cumpla sus fines de mejor manera posible.
·        Programación: El Presupuesto debe tener el contenido y la forma de la programación.  El contenido establece que deben todos los elementos que permitan la definición y la adopción de los objetivos prioritarios.  La forma debe señalar los objetivos adoptados, las acciones necesarias a efectuarse para lograr esos objetivos.
·        Integralidad: El Presupuesto debe ser un Instrumento del sistema de Planificación, al reflejo de una política presupuestaria única y un instrumento en donde deben aparecer todos los elementos de la programación.
·        Universalidad: Todo aquello que constituye materia del Presupuesto debe ser incluido en él.
·        Exclusividad: No se debe incluir en el Presupuesto asuntos que no sean inherentes a la materia.
·        Unidad: Los Presupuestos de todas las Instituciones del Sector público deben ser elaborados, aprobados, ejecutados y evaluados con plena sujeción a la política presupuestaria única definida y adoptada por la autoridad competente.
·        Acuciosidad: Se debe tender a la fijación de objetivos posibles de alcanzar, altamente complementarios entre sí y que tengan la más alta prioridad.
·        Claridad: Si los documentos presupuestarios se expresan de manera clara y ordenada, todas las etapas del proceso pueden ser llevadas a cabo con mayor eficiencia.·        Especificación: En materia de Ingresos debe señalarse con precisión las fuentes que los originan, y en el caso de las Erogaciones, las características de los bienes y servicios que deban adquirirse.
·        Periodicidad (Anualidad): Se procura la amortización de dos posiciones externas, adoptando un período presupuestario que no sea tan amplio que imposibilite la previsión con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve que impida la realización de las correspondientes tareas.
·        Continuidad: Es necesario conjugar la anualidad con la continuidad, con plenos caracteres dinámicos.  Todas las etapas de cada ejercicio presupuestario debe apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar en cuenta las expectativas de ejercicios futuros.
·        Flexibilidad.  El Presupuesto no debe ser rígido que impida constituirse en un instrumento eficaz de administración, gobierno y planificación.  Se debe dotar a los niveles administrativos del poder suficiente de modificar los medios en provecho de los fines prioritarios del Estado.

·        Equilibrio: Los gastos no deben exceder el monto de los Ingresos.
·        Exactitud: Los Ingresos y Egresos deben ser calculados sobre bases seguras y ciertas utilizando las mejores técnicas disponibles.
·        Publicidad: El Presupuesto debe ser un documento público.
·        Especialización Cualitativa del Presupuesto: Los recursos asignados a determinados objetivos, deben ser invertidos exclusivamente a ellos (no se aplica en la actualidad).
·        Especialización Temporal: Los gastos deben ser contraídos, asignados y pagados dentro del periodo para el cual lo autorizaron.
Evaluación del entorno
Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de la inflación y la devaluación y las tasas de interés, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia mercantil las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por tanto, se impone la evaluación de parámetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de participación en el mercado donde se actúa.
El diagnóstico  incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administración, denominadas controlables, y las que no, denominadas no controlables (estas últimas representan graves riesgos o amenazas para la empresa).


Etapas de la preparación del presupuesto
Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo.
1. Preiniciación
2. Elaboración del presupuesto
3. Ejecución
4. Control
5. Evaluación
Primera etapa. Preiniciación
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones.
Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado. La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección.
Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y su comité asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean articulados.
Segunda etapa. Elaboración del presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, precediéndose según las pautas siguientes:
• En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia.
• En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
• Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.
• Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.
• Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de pre-factibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas.
• Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales.
El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
Tercera etapa. Ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.
Cuarta etapa. Control
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.
Quinta etapa. Evaluación
Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.
Estructura del Presupuesto
El Clasificador Presupuestario de Recursos y Egresos constituye la estructura presupuestaria de los distintos conceptos de gastos, así como el ordenamiento de los datos estadísticos mediante los cuales se resumen, consolidan y organizan las estadísticas presupuestarias con el fin de generar elementos de juicio para la planificación de las políticas económicas y presupuestarias, facilitar el análisis de los efectos económicos y sociales de las actividades del sector público y su impacto en la economía o en sectores particulares de la misma, y hacer posible la formulación y ejecución financiera del presupuesto.
Dentro de sus principales objetivos se encuentran:
 Identificar y registrar la totalidad de los flujos de origen y aplicación de los recursos financieros.
 Interrelacionar y presentar la información presupuestaria sobre bases homogéneas y confiables, facilitando la integración de los sistemas de administración financiera del Estado.
 Registrar por partida simple y por partida doble, toda transacción económica y financiera, haciendo posible la modernización y una mayor transparencia de la gestión pública.
 Realizar el seguimiento periódico de la ejecución presupuestaria de pagos, de inversiones y de crédito público, así como el cierre legal del presupuesto.


Este instrumento comprende dos grandes grupos de cuentas a saber:
3.00.00.00.00 Recursos
4.00.00.00.00 Egresos
Cada grupo de cuenta básica, mantendrá sus cuatro niveles de desagregación identificados por códigos numéricos de ocho posiciones, y por la clasificación, denominación y  descripción de las respectivas cuentas.
El grupo de cuentas 3.00.00.00.00 referidas a los Recursos permite identificar los diferentes niveles en ramos y en subramos genéricos, específicos y sub-específicos:
3.X.00.00.00 Ramo
3.X.X.00.00 Subramo
3.X.X.X.00 Específico
3.X.X.X.X Sub-específico
El grupo de cuentas 4.00.00.00.00 referidas a los Egresos permite identificar los diferentes niveles en partidas, genéricas, específicas y sub-específicas
4.X.00.00.00 Partida
4.X.X.00.00 Genérica
4.X.X.X.00 Específica
4.X.X.00.X Sub-específica


CONCLUSIONES
1- La elaboración del presupuesto como parte del proceso de planificación empresarial en sus diferentes apartados permite cuantificar los objetivos y metas de la actividad productiva, económica y financiera de la empresa, para el año planificado.
2- El presupuesto es un documento que resulta de mucha utilidad para la dirección y administración de la actividad empresarial; y su desglose en periodos menores de tiempo, que contribuye al control y la toma de acciones para las correcciones en caso de desviaciones con respecto a lo planificado.
BIBLIOGRAFÍA
Contabilidad de Costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Horngren, Charles T. (Pág. 181)
Gómez Rondón, Francisco (1992) Presupuesto (Teoría y práctica integral, resuelta y aplicada) Venezuela fondo Editorial del Licdo. Francisco Gómez Rondón.
Peña Yulemi (1994), Elementos conceptuales del presupuesto. Disponible en: http://contabilidad-recursosfin-uds.blogspot.com/2014/06/elementos-conceptuales-del-presupuesto.html