Gestión Deportiva- UDS

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viernes, 8 de abril de 2016

Metodología para la Elaboración de Presupuestos


A partir de la incertidumbre social, económica y financiera que se ha globalizado en los mercados, se requieren herramientas gerenciales que garanticen el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones, para que estas mantengan los estándares de calidad y por ende su posicionamiento empresarial.
El contenido de este trabajo ofrece las generalidades y herramientas más comunes en el proceso de planeación organizacional,  ya que los presupuestos nacen de esta etapa del proceso administrativo, y ayudan a formular estrategias y políticas asociadas con los diferentes pronósticos de la actualidad empresarial, puede ser desarrollado en entidades tanto públicas como privadas.
La metodología de presupuesto describe los pasos lógicos o secuenciales para la elaboración, aprobación, ejecución y evaluación de los presupuestos.

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se tratará en la siguiente sección, una vez que hayamos considerado lo que la dirección espera de la actividad presupuestal.
Entonces el presupuesto es:
·         Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
·         La capacidad para pretender el desempeño.
·         El soporte para la asignación de recursos.
·         La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
·         Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
·         Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
·         Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje.
·         Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.
Puede definirse como la “expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la gerencia para un periodo específico, y una ayuda para coordinar todo aquello que se necesita para implantar dicho plan, y sirve como un proyecto a seguir por la compañía en un periodo futuro. Un presupuesto financiero cuantifica las expectativas de la administración con respecto a utilidad, flujos de efectivo, y situación financiera”. Horgren, Charles T. (2007).
Entonces, el presupuesto de la empresa es el documento donde se cuantifican las acciones a desarrollar para cumplimentar los objetivos del periodo planificado y por medio del cual se asignan responsabilidades y realiza el control de la ejecución de las acciones.
Principios del Presupuesto
Además deben contener criterios universales en la elaboración y ejecución del presupuesto, denominados Principios Presupuestarios, estos son una serie o especie de reglas que tienen como objetivo asegurar un alto grado de racionalidad en las diferentes etapas del proceso presupuestario para que el Presupuesto Público cumpla sus fines de mejor manera posible.
·        Programación: El Presupuesto debe tener el contenido y la forma de la programación.  El contenido establece que deben todos los elementos que permitan la definición y la adopción de los objetivos prioritarios.  La forma debe señalar los objetivos adoptados, las acciones necesarias a efectuarse para lograr esos objetivos.
·        Integralidad: El Presupuesto debe ser un Instrumento del sistema de Planificación, al reflejo de una política presupuestaria única y un instrumento en donde deben aparecer todos los elementos de la programación.
·        Universalidad: Todo aquello que constituye materia del Presupuesto debe ser incluido en él.
·        Exclusividad: No se debe incluir en el Presupuesto asuntos que no sean inherentes a la materia.
·        Unidad: Los Presupuestos de todas las Instituciones del Sector público deben ser elaborados, aprobados, ejecutados y evaluados con plena sujeción a la política presupuestaria única definida y adoptada por la autoridad competente.
·        Acuciosidad: Se debe tender a la fijación de objetivos posibles de alcanzar, altamente complementarios entre sí y que tengan la más alta prioridad.
·        Claridad: Si los documentos presupuestarios se expresan de manera clara y ordenada, todas las etapas del proceso pueden ser llevadas a cabo con mayor eficiencia.·        Especificación: En materia de Ingresos debe señalarse con precisión las fuentes que los originan, y en el caso de las Erogaciones, las características de los bienes y servicios que deban adquirirse.
·        Periodicidad (Anualidad): Se procura la amortización de dos posiciones externas, adoptando un período presupuestario que no sea tan amplio que imposibilite la previsión con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve que impida la realización de las correspondientes tareas.
·        Continuidad: Es necesario conjugar la anualidad con la continuidad, con plenos caracteres dinámicos.  Todas las etapas de cada ejercicio presupuestario debe apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar en cuenta las expectativas de ejercicios futuros.
·        Flexibilidad.  El Presupuesto no debe ser rígido que impida constituirse en un instrumento eficaz de administración, gobierno y planificación.  Se debe dotar a los niveles administrativos del poder suficiente de modificar los medios en provecho de los fines prioritarios del Estado.

·        Equilibrio: Los gastos no deben exceder el monto de los Ingresos.
·        Exactitud: Los Ingresos y Egresos deben ser calculados sobre bases seguras y ciertas utilizando las mejores técnicas disponibles.
·        Publicidad: El Presupuesto debe ser un documento público.
·        Especialización Cualitativa del Presupuesto: Los recursos asignados a determinados objetivos, deben ser invertidos exclusivamente a ellos (no se aplica en la actualidad).
·        Especialización Temporal: Los gastos deben ser contraídos, asignados y pagados dentro del periodo para el cual lo autorizaron.
Evaluación del entorno
Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de la inflación y la devaluación y las tasas de interés, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia mercantil las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por tanto, se impone la evaluación de parámetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de participación en el mercado donde se actúa.
El diagnóstico  incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administración, denominadas controlables, y las que no, denominadas no controlables (estas últimas representan graves riesgos o amenazas para la empresa).


Etapas de la preparación del presupuesto
Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo.
1. Preiniciación
2. Elaboración del presupuesto
3. Ejecución
4. Control
5. Evaluación
Primera etapa. Preiniciación
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones.
Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado. La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección.
Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y su comité asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean articulados.
Segunda etapa. Elaboración del presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, precediéndose según las pautas siguientes:
• En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia.
• En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
• Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.
• Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.
• Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de pre-factibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas.
• Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales.
El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
Tercera etapa. Ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.
Cuarta etapa. Control
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.
Quinta etapa. Evaluación
Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.
Estructura del Presupuesto
El Clasificador Presupuestario de Recursos y Egresos constituye la estructura presupuestaria de los distintos conceptos de gastos, así como el ordenamiento de los datos estadísticos mediante los cuales se resumen, consolidan y organizan las estadísticas presupuestarias con el fin de generar elementos de juicio para la planificación de las políticas económicas y presupuestarias, facilitar el análisis de los efectos económicos y sociales de las actividades del sector público y su impacto en la economía o en sectores particulares de la misma, y hacer posible la formulación y ejecución financiera del presupuesto.
Dentro de sus principales objetivos se encuentran:
 Identificar y registrar la totalidad de los flujos de origen y aplicación de los recursos financieros.
 Interrelacionar y presentar la información presupuestaria sobre bases homogéneas y confiables, facilitando la integración de los sistemas de administración financiera del Estado.
 Registrar por partida simple y por partida doble, toda transacción económica y financiera, haciendo posible la modernización y una mayor transparencia de la gestión pública.
 Realizar el seguimiento periódico de la ejecución presupuestaria de pagos, de inversiones y de crédito público, así como el cierre legal del presupuesto.


Este instrumento comprende dos grandes grupos de cuentas a saber:
3.00.00.00.00 Recursos
4.00.00.00.00 Egresos
Cada grupo de cuenta básica, mantendrá sus cuatro niveles de desagregación identificados por códigos numéricos de ocho posiciones, y por la clasificación, denominación y  descripción de las respectivas cuentas.
El grupo de cuentas 3.00.00.00.00 referidas a los Recursos permite identificar los diferentes niveles en ramos y en subramos genéricos, específicos y sub-específicos:
3.X.00.00.00 Ramo
3.X.X.00.00 Subramo
3.X.X.X.00 Específico
3.X.X.X.X Sub-específico
El grupo de cuentas 4.00.00.00.00 referidas a los Egresos permite identificar los diferentes niveles en partidas, genéricas, específicas y sub-específicas
4.X.00.00.00 Partida
4.X.X.00.00 Genérica
4.X.X.X.00 Específica
4.X.X.00.X Sub-específica


CONCLUSIONES
1- La elaboración del presupuesto como parte del proceso de planificación empresarial en sus diferentes apartados permite cuantificar los objetivos y metas de la actividad productiva, económica y financiera de la empresa, para el año planificado.
2- El presupuesto es un documento que resulta de mucha utilidad para la dirección y administración de la actividad empresarial; y su desglose en periodos menores de tiempo, que contribuye al control y la toma de acciones para las correcciones en caso de desviaciones con respecto a lo planificado.
BIBLIOGRAFÍA
Contabilidad de Costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Horngren, Charles T. (Pág. 181)
Gómez Rondón, Francisco (1992) Presupuesto (Teoría y práctica integral, resuelta y aplicada) Venezuela fondo Editorial del Licdo. Francisco Gómez Rondón.
Peña Yulemi (1994), Elementos conceptuales del presupuesto. Disponible en: http://contabilidad-recursosfin-uds.blogspot.com/2014/06/elementos-conceptuales-del-presupuesto.html

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